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Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen

22.03.11 12:47  - Personal

Von Hans-Werner Bormann


Bei Veränderungsvorhaben unterschätzen Unternehmensführer oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich vom Gewohnten zu verabschieden. Deshalb erwarten sie von ihnen oft Verhaltensweisen, zu denen diese noch nicht fähig sind. Außerdem organisieren sie die nötigen Unterstützungsmaßnahmen nicht immer im erforderlichen Maße.

Bei circa zwei Drittel aller Changeprojekte werden die Ziele nicht oder nur teilweise erreicht. Das belegen zahlreiche Untersuchungen. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Beim Planen und Durchführen vieler Projekte wird nicht ausreichend bedacht, dass sich in der Struktur sowie den Abläufen und Prozessen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb können diese Faktoren nicht losgelöst voneinander betrachtet und verändert werden. Genau dies wird aber oft, teils unbewusst, versucht. Das heißt, die Aufmerksamkeit des Managements fokussiert sich auf wenige Aspekte, während die anderen vernachlässigt werden.

Die vier Phasen eines Changeprozesses

Ein weiteres Manko vieler Projekte ist: Den Verantwortlichen ist nicht ausreichend bewusst, dass personelle und organisatorische Veränderungen zumeist das Resultat langwieriger Prozesse sind, bei denen man vier Phasen unterscheiden kann:

Verleugnung/Ablehnung: Kaum werden die geplanten Änderungen publik, macht sich bei den Betroffenen Unruhe breit. Gerüchte kursieren, Hoffnungen sowie Befürchtungen werden geäußert, und nur wenige Betroffene lassen sich schon auf die neue Zukunftsvision ein. Vielmehr artikulieren sie Ärger und Wut.

Widerstand: Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen oft Abwehrreaktionen – nicht nur in Form von (Arbeits-)Verweigerung, sondern zuweilen auch Mehrarbeit. Denn die Mitarbeiter wollen zeigen: „Die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.“ Zugleich führen sie zahlreiche Argumente ins Feld, warum die geplante Veränderung weder sinnvoll noch zielführend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unausweichlich ist.

Entdecken: Erkennen die Mitarbeiter, dass es kein Zurück gibt, akzeptieren sie die Veränderung allmählich – zumindest rational. Das heißt, sie trauern zwar noch um den Verlust des Alten, zugleich fragen sie sich aber: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie? Dies können die Betroffenen in dieser Phase zumeist noch nicht präzise einschätzen. Deshalb gilt es jetzt, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterstützen und das Alte angemessen zu würdigen, damit die Mitarbeiter das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren können.

Commitment: Erst nachdem die erforderliche Trauerarbeit geleistet ist, können die Betroffenen das Alte loslassen und ihre Energie auf das Neue richten. Nun gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und Können zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste (Lern-)Erfolge Selbstvertrauen schaffen. Die Leistung des Systems steigt nun allmählich wieder über das ursprüngliche Niveau. Jetzt gilt es auch, den Prozess zu bewerten (Was lief warum (nicht) gut?), um hieraus für künftige Veränderungsprojekte zu lernen.

Die (Projekt-)Verantwortlichen in den Unternehmen unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es von den Mitarbeitern erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden – schließlich vermitteln sie ihnen Sicherheit. Außerdem fußt auf ihnen ihr berufliches Selbstbewusstsein. Deshalb fordern die Verantwortlichen von den Mitarbeitern zuweilen ein Verhalten, zu dem diese noch nicht fähig sind. Und oft beginnen sie selbst, am eingeschlagenen Weg zu zweifeln, wenn sie spüren: Vieles dauert länger als gedacht und geplant. Deshalb organisieren sie auch nicht die erforderlichen Unterstützungsmaßnahmen für die Mitarbeiter.

 

Das richtige Führungsverhalten zeigen

Wenn Führungskräfte Veränderungsprozesse auf der personalen Ebene gezielt steuern möchten, dann sollten sie sich zunächst fragen: In welcher Phase befindet sich der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeitergruppe? Danach sollten sie sich fragen, welche Unterstützung braucht der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeitergruppe? Aufgrund der Antworten können Führungskräfte sich für Interventionen entscheiden.

 

Rein in die Stretchzone

Ohne intensive Unterstützung seitens der Führungskräfte gelingt es vielen Mitarbeitern nicht, den skizzierten Veränderungsprozess zu durchlaufen. Sie bleiben in einer der drei ersten Phasen stecken. Der Grund hierfür: Mitarbeiter halten sich im Tagesgeschäft überwiegend in der „Komfortzone“ auf. Sie tun also bevorzugt das, was sie (in ihren Augen) gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie jedoch häufig ihre Komfortzone verlassen und sich in die so genannte „Stretchzone“ begeben – also Dinge tun, die sie (so) noch nicht getan haben, aber durchaus tun oder lernen könnten.

Eigeninitiativ machen dies die meisten Mitarbeiter nicht oder nur in einem begrenzten Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen an ihre Mitarbeiter immer wieder den Appell richten: „Raus aus der Komfortzone – rein in die Stretchzone!“ Zugleich sollten sie aber vermeiden, dass diese in die „Panikzone“ geraten, weil sie sich überfordert fühlen oder überfordert sind. Abhängig davon, in welcher Zone sich die Mitarbeiter gerade befinden, sind folgende Führungsinterventionen möglich:

Komfortzone s. Stretchzone: Konfrontieren, Aktionen planen, Szenarien entwickeln, Aufgaben verändern, anspruchsvollere Ziele setzen, an Entscheidungen beteiligen, am Veränderungsprozess mitwirken lassen.

Panikzone s. Stretchzone: Ängste ernst nehmen, Sicherheit geben, bisherige Erfolge würdigen, Zukunftsszenarien entwickeln, Alternativen durchspielen, Perspektiven verändern.

Bei organisatorischen Veränderungen gibt es neben den Mitarbeitern, die die Veränderung von vornherein begrüßen oder ablehnen, stets auch solche, die ihr eher neutral gegenüber stehen: die so genannten Fence-Sitter (Beobachter). Häufig ist die Verteilung wie folgt:

20 % Veränderer – also Befürworter, die froh sind, wenn es endlich losgeht,

60 % Fence Sitter – also Unentschlossene, die „neutral“ abwarten, auf welche Seite sie sich begeben,

20 % Bewahrer – also Gegner von Veränderungen, die oft aktiv an deren Verhinderung arbeiten.

Führungskräfte fokussieren bei anstehenden Veränderungen ihre Aktivitäten zumeist auf die Bewahrer, also die Gegner der Veränderung. Sie versuchen diese zu überzeugen und zu überreden – mit den unterschiedlichsten Methoden. Zielführender wäre es, sich auf die Unentschlossenen zu konzentrieren. Sie sind die Mehrheit und am leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen – zum Beispiel, indem man sie gezielt ins Gespräch mit den Befürwortern bringt.

Autor: Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden.